仕事の効率を上げる手法として、「ＰＤＣＡサイクルを回す」ということを耳にする。
PDCAサイクルとは、Plan(計画)・Do（実行）・Check（確認/評価）・Action（改善）を繰り返すサイクルのことであり、製造職場での生産管理や品質管理などの管理業務において、「継続的な改善」を図るため手法として、一般的に紹介されている。当然であるが改善をするべく「解決したい問題」が、そこにはある。
小生の経験でもそうであるが、何かあると「ＰＤＣＡを早く回して改善しろ」と上層部から言われるが、そんなに簡単にこのサイクルは回らない。特に抱える業務（問題）が過多になると、計画（P）を立て、その計画（P）を実行（D）するまで展開するが、そこで止まってしまう。
いわゆる「やりっぱなし」になってしまう。
そこには主として２つの要因があると考える。
★一つ目は、業務（問題）過多を背景に、計画（P）をたて、無理してなんとか実行（D）までこぎつけるが、いつの間にか「実行（D）すること（作業）が目的」となってしまうこと。
★二つ目は、いざ確認/評価（C）するステップになった時に、「何を？」「どう？」確認/評価（C）し、その結果に対する「判断基準」が事前に準備されていないこと。ゆえに、確認/評価（C）のステップに速やかに移れず、手が止まってしまうこと
そこで、ＰＤＣＡを次の様にモディファイすることを提案したい。
「Ｇ－ＣＡＰＤ」とする。
まず、あたまにつけたＧは、「Goal」のＧである。「ゴールイメージ」を最初（あたま）にしっかり置くことを意味する。
これから問題を解決（改善）する「目的」は何か？また、その「目的」を達成するためには、「どんな指標（ものさし）」で「どうなる」必要があるのか？
つまり「ゴールイメージ」を最初にしっかり置くとは、「目的」「目標（値）」を事前に明確にしておくことである。
次にＰＤＣＡの順番をＣＡＰＤとしている。
Cから始める理由としては、これから解決（改善）しようとする問題に対して、「Goal（G）」で設定した「目的」や「目標（値）」を達成するために、「指標（ものさし）」が何でどうあるべきかを掲げたが、それが「現時点」でどうなっているか、レファレンスやベンチマークとして、事前に、きっちり確認/評価（C）し、果たして「目標（値）」に対して、どのくらいの「ギャップ」があるかを、把握しておくことが重要と考えたからである。
この「ギャップ」がどうなったか？ 実行（Ｄ）後に、同じ方法で、確認/評価（Ｃ）できる様にする。これが、実行（D）後に、確認/評価（C）ステージで手が止まること防止すると考えた。
「レファレンスやベンチマークを事前に取ることは、計画（P）の中に含まれている」と主張する人もいるが、「サイクルとして繰り返し回すこと」を前提としているのに、初回の計画（P）にだけ多様な意味を持たせるのはシンプルでないこと、また上述のように「実行（D）の後で確認/評価（C）が止まってしまいやすいこと」を考慮すると、確認/評価（C）をあたまに置く方がスマートであり合理的であると考えた。
事前に、確認/評価（C）をするのポイントは、「指標（ものさし）」を定め「目標（値）」とするときに、「パラメータ」となりうる条件をきっちり押さえ、やり方を固定化し、「再現性がある」形にしておくことである。
次に、「現時点」は「問題がある」のだから、その指標の状況は、「目標（値）」のそれを比べ、「ギャップ」がある。その「ギャップ」をなくすべく、展開していくべき改善（A）施策が、アクションアイテムとなる。
よって、『このアクションアイテム群を展開（計画P→実行D）すれば、「目標（値）」に対する「ギャップ」が無くなる』、ための「設計（組み立て）」が、重要となる。
「データ解析によるシミュレーション」をするのもよいし、現象に対する「メカニズムの仮説」を立てるのもよい。これらをきっちり組立、設計しておくことが、「サイクルを回すための原動力」となる。
例えば、仮に実行（D）後の確認/評価（C）において、結果として「ギャップ」が狙い通りに無くならなかった場合に、「何が間違がっていたのか？」「何が不足していたのか？」「シミュレーションに使用したデータがよくなかったのか」「方法がよくなかったのか」「メカニズムが間違っていたのか」等、考察するための拠り所となる。
この考察が深まれば深まるほど、次のサイクルへのモチベーションは上がり、問題解決（改善）は前進する。
「建設的に実績を積んで、かつ速やかに前に進める」か「断片的/直観的で、何かあるたびに振り出しに戻り、時間がかかる割には前に進まない状況に陥る」か、分かれ道となる。
必要なアクションアイテムが出揃ったら、今度はそれらを、いつまでに、どの様なステップで、進めていくか、実行計画に落とし込む。ここまでくればいつものＰである。
それぞれの「アクションアイテム」を「いつまでにやらないといけないか」「だれがやるか」「パラレルに進められることは何か」「一番時間的に律速となることは何か」等をよく考え、計画表に落とし込み、調整をしていく。この段階で、どちらにころぶかわからない要素がある項目に対しては、進めるところまで計画線を引き、その先に分岐点を意味するチェックポイント（CP）を置いておくとよい。
計画（P）ができたら、その通りに実行（D）する。
一通りのアクションアイテムにおいて実行（D）が完了した段階で、再び確認/評価（C）に戻るが、この時にはもう立ち止まらない。事前に決めた方法を模倣し、キーとなる「指標（ものさし）」がどう変化したかを確認し、「目標（値）」との「ギャップ」は狙い通りに無くなったのか否かを確認/評価（C）すればよい。
達成していれば、「目的」とも照合し、「ゴールイメージ」に対して違和感がないか確認する。
未達成の場合には、事前に想定し、設計/組立した内容を振り返り、うまくいかなかった原因（要因）を考察、更なる改善のための新たな「アクションアイテム」を設定していく。
こうして「Ｇ－CAPD」は回っていく
以上
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